L'histoire tumultueuse de la Compagnie du Biscuit à Pessac

La Compagnie du Biscuit, anciennement connue sous le nom d'Olibet, a connu une histoire mouvementée, marquée par des défis financiers, des restructurations et finalement une liquidation, avant d'être reprise par une autre entreprise. Cet article explore les différentes étapes de cette aventure industrielle, de ses jours de gloire à sa disparition et renaissance.

Assortiment de biscuits LU, une autre marque historique de biscuits.

Les stratégies de marché et les défis de rentabilité

Comme Michael Porter l’a théorisé, un producteur de biens de consommation ne dispose que d’un nombre limité d’options s’il veut s’implanter sur le marché. Pour un fabricant doté de produits identifiés et originaux, une politique de marque peut aider à se tailler une part du marché, à coup de campagnes publicitaires. Cette stratégie n’engendre pas forcément l’assujettissement de la distribution, mais elle permet à l’industriel de disposer d’une vraie marge de manœuvre. Ce levier a été exploité par Olibet ou LU dès leur création.

D’autres stratégies consistent à s’implanter sur une niche commerciale ou à se développer en exportant. À partir des années 1960, Olibet a ainsi tenté de s’imposer sur le marché des collectivités ou à exporter vers la Belgique. La dernière option réside dans une stratégie de prix. Dans ce cas, le fabricant doit tenter d’imposer ses produits auprès de la distribution en concédant au client des remises à l’enlèvement de la marchandise ou des ristournes annuelles.

Bien que devenu incontournable, ce « choix » n’en présentait pas moins le risque, pour Olibet de se laisser dominer par la (grande) distribution. Par ailleurs, la profession n’est pas maîtresse de ses prix de vente en raison des contrats de programme signés avec l’administration et elle supporte de plus en plus difficilement l’augmentation des matières premières après le choc pétrolier de 1973. Malgré le problème de rentabilité posé par l’écrasement de ses bénéfices, la biscuiterie reste un des secteurs les plus dynamiques de l’industrie alimentaire. Ses marges sont minces mais elle continue de bénéficier de taux de croissance appréciables.

Désormais vendus par sachets de 1 kg (ils ont parfois été taxés de « biscuits à chien »), ses produits jouissent de l’une des meilleures rotations en grandes surfaces, spécialement dans les banlieues populaires. En réalité, cette production n’est rentable qu’à la condition d’être massive et de s’exercer dans des conditions techniques optimales. Comment la biscuiterie de Talence pouvait-elle dans ces conditions, continuer de tirer son épingle du jeu ?

Olibet vacille au bord du gouffre (1974-1977)

Le plan de réorganisation de la production opéré par Jacques Lucas entre les différents sites de production d’Olibet en 1972 ne parvient pas à résorber les problèmes de trésorerie puisque le déficit de l’année 1973 est estimé à 1,7 MF. La réalité tourne finalement autour de 5,1 MF, pour un chiffre d’affaires d’une petite cinquantaine de millions de francs. Une telle situation inquiète les banquiers, notamment le Crédit lyonnais, leur chef de file, qui conseille de ne plus étendre et renouveler les crédits en cours.

Il est remplacé à la tête du pool bancaire par la Société générale, le principal créancier. La situation financière est telle que les banques suspendent l’extension de leurs engagements : « Nous n’avons pas l’intention de continuer à financer éternellement des pertes. » Les banquiers sollicitent des garanties et demandent aux administrateurs d’apporter leur caution personnelle aux encours de la société, ce qu’ils ne peuvent accepter. Leur fortune serait insuffisante et ils sont sans doute plus conscients que quiconque du niveau de dégradation de la situation.

Cet ultime durcissement des banques inquiète les partenaires sociaux : les syndicats manifestent leur trouble. Une grève éclate en août 1973, suivie d’un lock out, qui aboutit à des négociations et à la reprise du travail. La situation reste tendue car chacun mesure la profondeur de la crise. L’inéluctable se produit enfin, avec le dépôt de bilan intervenu le 24 janvier 1974. Il est suivi de la mise en règlement judiciaire, le 1er février. Le personnel est mis en chômage technique, faute d’argent, mais la production reprend grâce à un prêt d’urgence procuré par quatre banques, pour un montant de 2,4 MF.

La fabrication d’Olibet connaît de graves dysfonctionnements. Depuis un certain temps déjà, les commerciaux se plaignaient de carences en matériel de fabrication. Dans la décennie précédente, le chef de secteur Yves Grazilhon dénonçait le manque de résistance des emballages et réclamait des articles impeccables. En 1964, il prenait la défense des commerciaux, accusés par la direction d’être responsables de la baisse du chiffre de vente de plusieurs secteurs.

Selon lui, les baisses de qualité, d’emballage, de présentation insuffisante, d’erreurs non corrigées sur les nouveaux articles, de mauvaise fabrication de Dijon ont considérablement diminué leur confiance dans les produits, donc par conséquence leur possibilité de vente et leur combativité. […] Nier ces faits c’est nier l’évidence et ne pas les corriger c’est hypothéquer dangereusement l’avenir.

Plusieurs témoins relèvent le manque d’investissement et les défauts de compétitivité de l’usine : le four à bande de 40 mètres est devenu obsolète quand de nombreux concurrents travaillent avec des fours de plus de 100 mètres de long. Les séries fabriquées à Talence sont donc trop courtes ; les rendements manquent d’ampleur. Les bâtiments eux-mêmes, hétéroclites et vétustes, sont de moins en moins adaptés à une fabrication intensive. La localisation du site industriel, au cœur du tissu urbain, constitue un handicap de plus en plus lourd à mesure que s’accroît la congestion automobile.

Ainsi, l’entreprise continue-t-elle de pâtir d’un manque de productivité, malgré la tentative de rationalisation des coûts généraux. Cette situation dramatique impose la fermeture de l’usine de Dijon et le renvoi d’une centaine de salariés, en avril 1974. Amer, l’historiographe de la maison Pernot conclut : « De son passage à Dijon, Olibet laissera des locaux industriels très délabrés ainsi qu’une ardoise assez conséquente. »

Le resserrement de la gestion doit convaincre les banques créancières de laisser vivre l’usine de Talence, tandis que le syndic qui assure la supervision de l’entreprise dans le cadre du processus de règlement judiciaire tient les rênes financières. Les réductions d’effectifs accompagnent la contraction du chiffre d’affaires, de 46 MF en 1972, à 43,9 MF en 1973 et 37,8 MF en 1974. Le personnel passe de 516 salariés en juin et 486 en décembre 1973, à 460 en janvier 1974 et 290 à la fin de l’année.

Pour comble de malchance, un incendie ravage l’établissement le 21 mars 1975, ce qui impose une période de chômage technique. Pourtant, la politique de rigueur financière et de redressement commercial passe une première étape favorable : une réunion des banquiers, le 12 janvier 1976, permet d’obtenir un accord concordataire qui rassemble les créanciers autour d’un rééchelonnement de la dette. Mais la situation tarde à s’améliorer :

Le chiffre d’affaires n’a été que de 37 millions en 1975 au lieu de 42 millions prévus - il y a eu trois semaines de chômage technique en 1975, et les remises consenties aux clients ont dû être portées à 31,24 % au lieu de 29,50 % prévus. Ce marasme est dû à une baisse des ventes aux particuliers (18 %), secteur qui représente la moitié de la production. Par contre, les marchés passés avec les collectivités et les grossistes se sont accrus.

Or l’année n’a pas été mauvaise dans le secteur de la biscuiterie. Les leaders comme Brun, BN, L’Alsacienne, ont eu de bons résultats, grâce à d’importantes campagnes publicitaires, ainsi que les petites affaires qui se sont fait un monopole sur un seul produit, ou des entreprises moyennes qui effectuent des ventes à bon marché à des grossistes. M. Grignaschi ne veut pas se lancer dans des ventes aux grossistes, car ce secteur est difficile et peu rémunérateur. Son personnel et son matériel ne peuvent lui permettre de produire une spécialité de biscuiterie fine. Il lui reste donc à utiliser, pour survivre, les techniques des « grands » sans avoir leur dimension, et surtout les moyens nécessaires.

Ce diagnostic lucide est impitoyable. Olibet fait figure de simple fournisseur. La poursuite de sa fonction de fabricant est subordonnée à son acceptation des conditions imposées par la grande distribution. L’entreprise est prise dans un étau car elle ne dispose d’aucun moyen technique ou immatériel susceptible de résister à l’étreinte de ses partenaires commerciaux, accusés de chercher à retrouver en amont auprès des industriels ce qu’ils ont perdu en aval auprès des consommateurs.

Faute de repreneur ou de solution externe, le nouveau PDG (depuis 1974) Michel Grignaschi tente d’étoffer l’image de marque d’Olibet au moyen d’une campagne publicitaire adossée au personnage de Tintin, en 1976. Les raisons d’une telle démarche restent difficiles à interpréter : Olibet tente-t-elle d’échapper à son destin de fournisseur docile en se cabrant, dans une ultime réaction publicitaire ? Quoi qu’il en soit, si les effets commerciaux de l’« affaire Tintin » sont nuls, le résultat financier s’avère désastreux.

Le procès-verbal de la réunion du comité d’entreprise, le 25 janvier 1977 sous la présidence de Michel Grignaschi assisté de M. Lévy (de la SAI, Service assistance industrielle) prévoit pour 1976 une perte nette de l’ordre de 4,5 MF, dont le tiers (1,5 million) peut être imputé au coût de la dernière campagne publicitaire : il s’agit sans doute d’une perte sèche car les affiches et les panneaux auraient été refusés par les grandes surfaces. Les dernières traces conservées de cette campagne résident dans des encarts publicitaires insérés dans la presse magazine.

La société échoue finalement à respecter son plan de trésorerie, victime d’une rechute pendant l’été 1976. L’effectif au 31 décembre 1976 n’est plus que de 266 personnes. Une nouvelle restructuration est décidée en janvier 1977, entraînant le licenciement de 26 personnes dont près de la moitié est des cadres. Un report des échéances s’impose, mais les banquiers, lors de la réunion du 3 février 1977, avouent leur désarroi : ils ne peuvent envisager l’octroi de nouveaux prêts à une maison vacillante, alors même que l’Urssaf exige le paiement des cotisations sociales dues par la société depuis des mois.

Le syndic est forcé d’admettre que le sort d’Olibet est scellé : la société ne parviendra pas à rembourser les banques créancières, à redevenir profitable et à dégager une capacité d’autofinancement suffisante. Les ouvriers caristes et pâteux se mettent en grève à la suite de nouvelles restructurations, en avril 1977. La crise trouve son dénouement le 7 juin 1977 dans la liquidation d’Olibet. Les banques doivent porter une partie de leurs créances à leur compte de provisions.

En ce qui concerne la Société bordelaise de CIC, ce montant s’élève sur une créance de 830000 F à quelque 396000 F constitués d’effets impayés et passés aux comptes litigieux à l’actif. Un autre débiteur substantiel est la société de développement régional Expanso, qui se retrouve « collée » pour 1 MF. Les salariés eux-mêmes éprouvent un retard dans le versement de leurs salaires, dont le montant non réglé est pris en charge par l’organisme de solidarité salariale, l’AGS pour un total de 4 MF. Lors de cet épilogue, une partie des salariés occupe les locaux.

Le personnel ouvrier et la CGT majoritaire s’élèvent contre une fermeture due selon eux à un défaut d’investissement et de gestion, et non à l’insuffisance des débouchés commerciaux. Il s’agit pour une majorité de femmes : à sa liquidation, l’entreprise occupe 120 ouvrières de manutention pour 31 ouvriers et 15 mécaniciennes sur empaqueteuses pour 10 mécaniciens. L’une des dernières ouvrières, Aline Singla-Dodin, évoque ces mois de tensions et d’inquiétude : l’usine a fermé alors qu’on avait tous nos livres de commande pleins, archi pleins.

On devait énormément d’argent à l’Urssaf et nous étions menacés de fermeture. Nous avons donc occupé l’usine de juin à décembre. On faisait des équipes de roulement, moi je faisais la nuit, on se faisait des repas, on jouait aux cartes et toutes les 2 heures on faisait des rondes pour surveiller que personne ne touche au matériel. En effet, c’était notre outil de travail, c’était à nous tant qu’on n’était pas payé. Au mois de décembre on a eu un repreneur qui avait un contrat de cinq ans.

Les conditions de la reprise (1977-1983)

La chambre de commerce et d’industrie de Bordeaux veut miser sur « la rémanence de l’image de marque Olibet et l’habitude des consommateurs d’acheter des biscuits de cette marque » pour trouver un repreneur. L’appel est entendu par Mylord, une société périgourdine spécialisée dans les biscuits secs et la pâtisserie industrielle. Cette affaire lancée à Brive dans la torréfaction de café en 1932 par Paul Philippon (1902) était devenue la plus importante entreprise de sa spécialité en Corrèze et dans les départements voisins.

Avec la reprise de l’activité après la guerre, le fondateur ajoute la fabrication des madeleines à son métier initial. Son neveu Jacques Philippon (1932) se spécialise dans la pâtisserie industrielle et implante la biscuiterie à Terrasson, en 1967, où elle occupe 47 personnes en 1977. La famille Philippon participe pour les trois quarts au capital de la nouvelle société, France Olibet. Le total s’élevant à 1 MF se partage en quatre parts égales : la société Pol Mylord, Jacques Philippon, Jean Philippon et un investisseur extérieur à la famille. Le rachat est conditionné par l’octroi de primes au développement et d’orientation agricole ainsi que cinq années d’exemption de taxe professionnelle.

La décision de reprendre l’activité est également conditionnée par une analyse de l’échec de la vieille société girondine. À l’échelon de la direction, le bilan pointe une succession de décisions incohérentes et une politique commerciale désordonnée. L’effort initial portant sur le réseau des grossistes aurait laissé place aux centrales d’achats pour revenir aux grossistes. Olibet aurait manqué d’un conseil de direction responsable permettant d’élaborer en équipe une politique de court, moyen et long terme sur les investissements, la politique commerciale et la création de produits nouveaux.

À l’échelon administratif, la multiplication des postes non productifs aurait pesé sur les frais généraux. La biscuiterie salariait 8 cadres et 28 personnes pour un chiffre d’affaires de 36 MF (1 MF par personne) avec une rentabilité inférieure de moitié à celle de Mylord (1 cadre et 2 personnes pour un chiffre d’affaires de 6 MF). Les salaires versés au personnel administratif auraient été trop élevés, relativement à la dimension de l’entreprise et à sa rentabilité. Au plan commercial, une politique de remises trop importantes aurait engendré une dégradation progressive de la qualité du fait de l’utilisation de matières premières moins nobles, entraînant une désaffection des consommateurs.

Au niveau de la fabrication et du conditionnement enfin, le manque de consensus entre les ouvriers, les agents de maîtrise et les cadres aurait contribué à la baisse de la qualité des produits et de la productivité. Le matériel étant très mal entretenu (malgré l’importance de l’entretien pour assurer la qualité et la productivité).

Tableau récapitulatif de l'évolution du chiffre d'affaires et de l'effectif d'Olibet.

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